Darrerament es parla molt de la importància de gestionar el coneixement de l’organització, però cal tenir en compte que gestionar el coneixement no té cap sentit si no es fa amb el propòsit de portar a l’organització a ser diferent i millor del que normalment és per a si mateixa i per al seu entorn. La gestió del coneixement -tant el que es genera com el que envolta i circumda – no és la finalitat, sinó que és el mecanisme mitjançant el qual l’organització evoluciona.
Per tant, a nivell pràctic, una primera idea és qüestionar de quina manera s’aprofita el coneixement de les persones en els tres eixos principals que determinen l’evolució de l’organització:
- Planificació: Com prendre decisions respecte a les directrius que cal seguir i les actuacions per dur a terme (governança)
- Innovació: Com revisa, crea o millora serveis, productes i metodologies de treball.
- Aprenentatge: Com s’adquireixen competències, coneixements i destreses.
Si prestem atenció a aquestes tres qüestions, es fa evident que la gestió del coneixement ha de ser entesa com un tret de la cultura corporativa que s’ha de fer evident mitjançant “una manera de fer compartida”, i que es concreta en les metodologies que utilitza tota l’organització per prendre decisions de futur, per impulsar la innovació i per estimular el creixement professional i continuat de les persones.
I com tot tret que ha de diluir-se en la cultura de l’organització, el paper que hi juguen els càrrecs de direcció, comandaments intermedis o simplement amb responsabilitat sobre equips i persones és crucial. Ens agradi o no, el que és valuós i important es vehicula pel flux sanguini de l’organització a través d’aquells càrrecs que tenen responsabilitat i determinen el que és prioritari per als equips i per a les persones.
Però tot això, que, en el moment actual, pot considerar-se assumit, a la pràctica no ho és tant. Lamentablement segueix existint un gap enorme entre el que es diu i el que es fa. Reconèixer la importància de l’autonomia, de la iniciativa i del coneixement expert que posseeixen les persones no vol dir que es faci res per potenciar-lo o aprofitar-ho. Sempre hi ha arguments que justifiquen l’excepció pròpia i la veritat és que encara que es proclami que la comprensió humana consisteix a eixamplar la mirada per abraçar el món que es pretén entendre, la majoria de les vegades el que es fa és encongir aquest món perquè hi càpiga en la pròpia mirada.
Encara que cada cop hi ha més experiències basades a detectar i capturar el coneixement expert de les persones per inspirar línies de treball o per revisar, millorar i innovar en metodologies o en serveis, pel que fa a aprofitar aquest saber en benefici de l’aprenentatge i el creixement professional de l’equip i de les persones que el conformen encara hi ha molt de camí per recórrer.
Sempre hem sabut que la formació tradicional en aula és important però no ha estat suficient per capacitar a algú professionalment i que, normalment, aquesta capacitació s’ha recolzat en l’aprenentatge informal que s’ha donat de manera tàcita en el si de les organitzacions. Per poc que ens parem a pensar-ho, ens adonarem que la major part del que sabem fer ho hem après fora dels escenaris “formals” de formació: preguntant, mirant, indagant, fent i comprovant.
L’aprenentatge informal a les organitzacions ha existit i existirà sempre al marge que es gestioni o no, de la mateixa manera que les persones es comuniquen hi hagi o no un sistema formalitzat per fer-ho. Cada persona disposa dels seus propis recursos més o menys sofisticats i diversos per aprendre del seu entorn allò que, pel que sigui, necessita saber o simplement captiva el seu interès.
Tot i així, la necessitat de posar en valor el coneixement expert de les persones ha estat el motiu del disseny i posada en pràctica d’un reguitzell d’escenaris, metodologies i tecnologia que tenen com a finalitat connectar les persones entre si i afavorir el traspàs i aprofitament d’aquest coneixement. Les comunitats de pràctica (CoP), els bancs del coneixement, les sessions de transferència, l’acompanyament entre professionals o les narratives digitals són alguns dels molts exemples que ja existeixen a les nostres organitzacions.
Però el gran repte avui no està en convèncer de les bondats de les fórmules d’aprenentatge alternatives a la tradicional, ni en dissenyar metodologies i tecnologia que el facilitin i l’amplifiquin. El repte està en fer-lo rellevant per a l’organització fins al punt de dotar-lo d’un espai propi que estigui en sintonia amb la seva importància, que sigui potenciat des de la direcció i utilitzat per totes les persones. Una cosa que, hores d’ara, està molt allunyada de la realitat actual.
Encara hi ha una resistència explícita des de molts càrrecs directius i de comandament a subscriure un tipus de metodologies basades en conceptes molt sensibles des de l’òptica industrial dels processos en què ens seguim movent. Paraules com autonomia, iniciativa, connectivitat i conversa són agradables però atempten contra la necessitat de control i desvetllen la desconfiança inherent a les cultures estructuralment verticals.
És probable que un dels resultats de la direcció vertical a la qual s’han vist sotmeses culturalment les nostres organitzacions sigui la infantilització de les persones que hi treballen. No és estrany: si hem tractat els adults com a nens als quals cal guiar, prohibir i controlar, no podem esperar d’aquesta relació una resposta “adulta” en forma de compromís. Normalment les expectatives dipositades en les persones solen ser determinants en les respostes que n’obtenim. Ja ho advertia, fa molts anys, Milgram (1963), quan va demostrar que “les persones prenen decisions irresponsables quan se’ls permet pensar que no són responsables de les seves decisions perquè una figura amb autoritat assumeix aquesta responsabilitat”.
Com alinear la direcció amb aquest tipus d’aprenentatges és un dels grans interrogants que planteja l’anomenat canvi de paradigma formatiu, i tot indica que les possibles respostes no es troben en l’argumentari contínuament reelaborat des dels professionals de la formació, gurus o consultors, sinó en revisar el concepte i valor que ha d’aportar el lideratge en el moment actual i capacitar els líders actuals en les competències necessàries per dur-lo a terme.
Una cosa és clara: de la mateixa manera que una organització basada en els processos necessita bons gestors, una organització basada en el coneixement necessita que els càrrecs de direcció i comandament siguin capaços de fer aflorar, interconnectar i aprofitar el coneixement de les persones per assolir els propòsits de l’organització.
I, com a ingredient fonamental, cal que disposin dels recursos (valors, autoconeixement i sensibilitat) per resoldre les pors que solen paralitzar la capacitat de risc necessària per confiar obertament en les persones i que és, en definitiva, el veritable motor de l’avenç, el creixement i el canvi.
Manel Muntada. Conductor del seminari de treball de responsables de formació
[…] Extracto del artículo publicado en el blog de la EAPC de la Generalitat de Catalunya: Hacia una cultura del aprendizaje: el papel de la dirección y de los mandos […]
[…] Desarrollado en Hacia una cultura del aprendizaje: el papel de la dirección y de los mando […]
@Isabel no, no es lo mismo. Incluso, el reconocimiento, ha sido utilizado –no pocas veces- como una manera de cauterizar la “potenciación” o como una forma económica de corresponder a una aportación de valor, algo así como las baratijas que los exploradores intercambiaban con los indígenas a cambio de oro. Pero creo que, como bien dices, esto son asociaciones del concepto “reconocimiento” con algunas prácticas mediocres, algo inevitable en esos tiempos de superficialidad.
Por otro lado, el reconocimiento es el paso previo y necesario para la potenciación. Más que algo que se ofrezca a alguien [de ahí que chirríe tantas veces], se trata de algo que sucede en el “sujeto que reconoce”, ese revisar y sustituir una percepción anterior y caduca por otra nueva y actualizada: re-conocer. Esto es lo que realmente se ofrece, este cambio de percepción en uno mismo. De ahí que el reconocimiento conlleve dos retos: Uno para la persona “reconocida” la cual debe decidir qué hacer con las expectativas que despierta su nueva concepción y otro para quien “reconoce” ya que, al cambiar uno de los sujetos de la relación, también debe cuestionarse su propio rol en este momento.
Un plaer tenir-te per aquí, gràcies a tu per comentar.
@CristinaFumadó, Gracies a tu. Sempre hi ha una distància i es mes fàcil dir que fer. Les accions que esteu duent a terme son “grans aportacions” i, a més, des de la pràctica; peces importants per seguir construint i sobre les que, com apuntes, es desenvoluparan inevitablement moltes més.
@Rosa M. Camats, el que comentes sobre la importància de valorar i reconèixer el coneixement de les persones es un dels determinants que empenyen -encara més- a la necessitat d’aquest canvi dels models directius i de comandament. A part de la importància que pot tenir en la planificació, en els processos d’aprenentatge i en la innovació; reconèixer i valorar el coneixement de les persones es una eina poderosa per implicar-les en afrontar activament els reptes als que s’enfronta l’organització en aquests moments tant turbulents.
El plaer és conversar amb tu, Rosa.
Per molt que diguem que som a la “societat del coneixement”, mentalment encara arrosseguem tics de l’època industrial. Com ja hem parlat altres vegades, en aquesta època es va “separar” la mà del cervell passant a valorar a les persones pel que feien, no tant pel que sabien o coneixien, sinó pel que produïen: objectes tangibles i d’una utilitat directament relacionada amb la raó de ser de l’Organització. Les nostres cultures socials i organitzatives encara estan impregnades d’aquests valors que són els que diuen el que és important i el que no ho és. Aquestes cultures [més que els cursos i màsters de lideratge] encara determinen el que s’espera del rol de direcció i de comandament orientant-los cap al “fer fer” i cap el “control del que es fa”.
Però, malgrat això, actualment ja hi han directius i comandaments [com tu] que estan remuntant aquestes inèrcies i els que no ho fan ja han identificat i conviuen –més o menys obertament- amb el conflicte d’una herència caduca i l’evidencia de la necessitat de canvi per tal de poder fer front als temps que corren i posar en valor tot el potencial de les persones que gestionen. Cal temps, coincidim en que el canvi implica a tothom -no tan sols dels a directius i comandaments- i aquesta interdependència pot donar aquesta impressió d’alentiment.
Moltes gràcies per comentar, Daniel, ja saps que escolto amb atenció el teu pensament, sempre l’he trobat molt inspirador. Em quedo amb aquesta definició de formació i l’analogia que fas amb la gestió del coneixement, una mostra més de la facilitat amb la que relaciones conceptes i construeixes un visió comprensiva del món: senzilla i complerta.
Reconocer no es lo mismo que potenciar, una de esas obviedades en las que es necesario pararse. Quizá es cosa mía pero es que la palabra “reconocimiento” me da un poco de alergia porque me sugiere imágenes de actos públicos y florituras, o de regalos de jubilación (placas, relojes…). Tal vez seamos capaces de ir liberando los espacios de conocimiento con el proceso del aprendizaje informal que señalas: preguntando, mirando, indagando, haciendo y comprobando.
Didàctic i refrescant article. Moltes gràcies.
Gràcies Manel, tant inspirador com sempre. Ens fas adonar que la majoria d’accions que duem a terme com a grans aportacions, ja haurien d’estar superades i hauríem d’estar pensant en nous enfocaments. Frustrant, però alhora desafiant!
Engrescador com sempre, Manel. El que dius és idíl·lic, el súmmum, tant per a l’organització, com per a les persones que hi treballen. Tots hi guanyen!!
Que més bonic que sentir-te partícip d’un projecte comú, d’un equip amb el qual pots compartir, aprendre i nodrir-te dels coneixements dels altres. Per això, trobo molt encertat quan dius que els càrrecs han de fer fluir la cultura de l’organització i fer aflorar, el coneixement de les persones que, de ben segur, aquestes, a més, es sentiran més reconegudes i valorades.
Un plaer llegir-te.
Molt bona reflexió la d’aquest post Manel. Gràcies per compartir-la, de fet la twitejaré quan acabi d’escriure.
Per a mi, si la formació és l’art del formador per motivar les persones perquè vulguin aprendre, posar en valor el coneixement expert dels professionals seria el cóm motivar comandaments perquè reconeguin explícitament les aportacions dels professionals a l’organització. Això, hores d’ara, encara no passa sovint i moltes vegades el talent de molts professionals està amagat i, fins i tot, amb greu risc de pèrdua definitiva. Hi ha, llavors, qui, en un intent de control, es pensa que podria gestionar-se aquest talent a cop d’excel però com diu Israel Bar-Joseph, quan gestiones talents, l’èxit consisteix a no fer res.
Comparteixo plenament el teu repte: fer rellevant el coneixement dels professionals per a l’organització fins al punt de dotar-lo d’un espai propi que estigui en sintonia amb la seva importància, que sigui potenciat des de la direcció i utilitzat per totes les persones.