“L’administració pública ha d’estar inspirada en la vocació de servei”

Relatoria elaborada per Mònica Sabata, Parc de les Humanitats i les Ciències Socials de la Universitat de Barcelona

La intervenció del Dr. Agustí Colomines durant la quarta sessió del curs Obrint Finestres va iniciar-se amb una pregunta clau: avui l’administració pública compleix la missió per a la qual va ser pensada en el seu dia? Sembla evident que no. I és que de la mateixa manera que el món canvia també ho fa l’administració.

“Comencem amb una mica d’història”, va afirmar Colomines, per fer un dibuix curt, però aclaridor, del naixement de l’administració pública amb dues idees:

 

Primera idea: l’administració pública va néixer amb la constitució dels estats contemporanis, deixant enrere una estructura jerarquitzada de l’època feudal (de persona a persona) i tendint a una organització que estableix la relació entre un individu constituït en ciutadà i un ens, que és l’estat, que ha de garantir la igualtat, l’equitat i els serveis. A l’època feudal, hi havia un element d’arbitrarietat que preponderava: el poder que emanava del senyor cap al vassall. En canvi, amb l’estat i l’aparició de l’administració aquesta arbitrarietat desapareix. No en va, existeix la necessitat de crear un instrument que faci que tots els ciutadans siguin considerats iguals. Més tard, amb la revolució francesa, la idea s’expandeix. A l’actualitat, parlem de servei públic, que sembla un concepte molt més adequat per retratar-lo.

Segona idea: quan neix l’administració, ho fa emulant als exèrcits, de manera molt jerarquitzada. I ho fa amb un bon número de categories que distingeixen el lloc que s’ocupa dins de l’organització (en el cas de l’administració catalana es converteixen en lletres). És una estructura que provoca una dependència forta de baix a dalt, en la qual el vèrtex superior mana i és des d’aquí des d’on emanen les directrius. Aquest tipus d’estructura té un inconvenient que vivim a l’actualitat: gaudeix de molt poca permeabilitat, fet que a vegades produeix segments estancs, en els quals “la mà dreta no sap què fa la mà esquerra“. I en conseqüència “aquestes zones grises són vies de penetració del que corca la mateixa administració: la corrupció“.

Aquestes idees serveixen per a qualsevol administració que copiï el model alemany, el qual s’ha mantingut fins als nostres dies. I tanmateix, aquest fet contrasta amb el fet que la societat canvia molt més ràpidament i l’aposta per la desjerarquització és imparable. No en va, “si fem l’exercici de comparar l’administració pública amb l’empresa privada ens adonarem que s’assemblen molt poc“, afirma Colomines. “Les grans empreses d’èxit són horitzontals i no verticals, fins i tot en l’organització física“. Per exemple, Apple ha construït un edifici circular on tothom ha de poder tenir la mateixa visió.

I un cop analitzat l’inici de l’administració pública, Colomines va proposar fer l’exercici d’observar l’administració actual i algunes de les seves problemàtiques:

 

– Primer problema: cal parlar de governança de l’administració

La corrupció ha fet que pensem que la governança es resol amb transparència o amb codis ètics. I tanmateix, i per bé que pugui ser cert en part, cal parlar de què ha de resoldre l’administració pública i de que el seu principi rector hauria de ser l’eficiència.

I en aquest sentit, Colomines qüestionava: la provisió de llocs de treball s’ha de fer des de la perspectiva sindical o des de la perspectiva del servei públic? La formació és un dret individual de cadascun dels treballadors o resulta que l’administració té el deure de formar els seus treballadors per poder complir bé el servei que cal donar als ciutadans?

I concloïa: existeix un doble deure, l’individual i també el deure de l’administració de formar als seus treballadors per a que facin bé la seva feina. I, per tant, el més fonamental és decidir què vols fer amb l’administració. I aleshores, amb aquesta decisió, podràs desgranar la manera de percebre i concebre l’administració pública.

I finalment, una altra qüestió en referència a l’administració pública de la Generalitat de Catalunya que afecta al seu servei: la promoció interna. El fet que les persones busquin promocionar és un dret però també esdevé una debilitat per al sistema. I és que mentre a les empreses privades el missatge és que qualsevol persona podrà fer la seva carrera professional a l’interior de l’empresa, a l’administració pública el missatge és que si compleixes l’itinerari podràs arribar fins a un nivell concret i no més enllà. És evident que té un cost personal i també col·lectiu.

– Segon problema: fins a quin punt la política influeix i determina la provisió de llocs de treball de l’estructura de l’administració pública?

Colomines va exposar que el pla de la reforma de l’administració pública que, per bé que no ha estat aprovat, preveia un directiu públic pensat per garantir tres principis: la professionalitat, la idoneïtat i la confiança. Aquest canvi de l’ordenament públic preveia canvis en la manera d’escollir la direcció de l’EAPC. I és que per evitar el que ha passat durant 30 anys, durant els quals hi ha hagut setze persones diferents ocupant el càrrec, es tractava de modificar el procediment d’elecció. Així, l’objectiu és clar: estabilitzar l’organisme que regula la formació a l’administració pública. Per això, en la reforma proposada es posen condicions que fan que la direcció de l’Escola sigui ocupada per algú que tingui experiència en formació i en l’administració pública. I es fa amb un sistema en que es presenten al conseller tres noms diferents perquè el responsable polític n’esculli un, bo i tenint en compte que si cap d’aquests tres noms no fos satisfactori se’n proposarien tres més.

Aquests principis que serveixen per als directius són aplicables només en part a la resta de servidors públics. En aquest cas apliquem els principis de professionalitat i idoneïtat però no necessàriament el de confiança. I és que, sens dubte, la confiança és poc mesurable. És vital que hi hagi una mínima empatia però no es pot pensar que, dins de l’administració pública, aquesta confiança provingui exclusivament de la proximitat política.

I al mateix temps, el director de l’EAPC preguntava: què hem de fer perquè la mobilitat no sigui un càstig a l’administració? Pot passar que algú entri com a tècnic i acabi essent subdirector?

I responia: hi hauria d’haver procediments diferents que permetessin la mobilitat interna i que al mateix temps hi hagués una bossa de personal disponible amb qui els directius poguessin comptar per cobrir llocs de feina concrets. Així, els directius podrien fer una oferta concreta (vinculada a les responsabilitats a assumir) per fomentar la mobilitat de les persones.

– Tercer problema: la transparència de tota l’administració

La llei de transparència té dos principis: el primer, mostrar i fer veure i, el segon, l’avaluació. I és que no hi ha una política pública transparent si no és avaluable.  Això és així perquè el principal germen de la corrupció és la manca d’avaluació de les polítiques públiques. Al segle XXI, és vital que la transparència sigui avaluada a partir d’uns principis rectors clars.

I per això cal plantejar: què és una política ètica? Què vol dir que un individu es comporti èticament com a servidor públic? I per reflexionar sobre aquestes qüestions cal parlar d’honestedat, del fet de no ser corrupte i també del fet d’adonar-se que els servidors públics han de tenir esperit de servei, ser altruistes i tenir vocació de treball per als altres. En definitiva, cal aspirar a que l’administració pública estigui inspirada en la vocació de servei.

Per això, és vital introduir mètodes d’avaluació de la vocació. S’estan fent els primers pilots des de la funció pública. I, per tant, cal avaluar, per exemple: realment es compleixen les feines que la persona té designades? S’han modificat? S’han transgredit? Totes aquestes preguntes es responen afirmant que la vocació ha d’anar acompanyada d’una política de recursos humans que estigui molt pensada i estructurada.

– Quart problema: com es mesura el talent dins de l’administració pública?

 Finalment, cal plantejar el tema del talent dins de l’administració. Aquest és un dels grans temes pendents que caldrà abordar en un futur no gaire llunyà. Per això cal preguntar-se: sabem qui són els grans especialistes en temes concrets dins de l’administració? I si el detectem, tenim les eines per aconseguir que una persona pugui canviar de responsabilitat fàcilment?

La resposta és que no, perquè l’estructura és tan rígida que no podem bellugar-ho fàcilment. Per exemple, l’EAPC hauria de recaptar tècnics amb unes característiques molt concretes però per fer-ho trigaria anys i la seva competitivitat podria ser discutida davant del talent que hi ha a l’exterior. Per això, el que ha hagut de fer l’Escola és privatitzar els seus serveis. Però cal estar alerta perquè aleshores cal fer front a un altre problema: el de mal vendre el coneixement que hi ha dins de l’administració pública.

Finalment, totes aquestes qüestions només es resoldran pensant què és el que volem que sigui l’organització de la qual parlem. És a dir, què volem que sigui l’administració pública catalana? I aquest gran repte -i així acabava Colomines la seva intervenció- només es podrà solucionar si un dia arriba un polític que sigui capaç de fer una reforma radical de l’administració pública. La reforma haurà de batallar contra la sindicalització i la politització de l’administració pública i, en conseqüència, només serà possible si s’estableix un gran pacte social.

Aquest és el repte, per anar-hi pensant!