L’any 2017, la Direcció General de la Funció Pública va posar en marxa un pla pilot per testar un model d’avaluació de l’acompliment de l’empleat.

L’EAPC va considerar que la participació en aquest pla pilot era una gran oportunitat per introduir la cultura del treball per objectius i l’avaluació de l’acompliment de l’empleat. A més, la participació al pilot feia possible que l’EAPC incidís en la determinació del model d’avaluació de l’empleat per a tota la Generalitat.

Així, juntament amb el Museu Nacional d’Art de Catalunya i la Intervenció General, es va posar en marxa el pla pilot durant el segon semestre de 2017, que va arrencar amb l’aprovació de d’un Acord de Govern que el regulava.

El sistema d’avaluació va estar dissenyat buscant l’equilibri entre l’avaluació de competències i d’objectius individuals i d’equip. Sense arribar a ser un sistema d’avaluació de tres-cents seixanta graus, sí que va intentar incloure l’avaluació dels càrrecs de comandament pels seus superiors i també pels membres dels seus equips. Pel que fa al seu àmbit d’aplicació, va englobar tots els empleats públics de l’organisme, ja fossin funcionaris, laborals o personal eventual.

El pilot va començar amb una formació especialitzada en definició d’objectius SMART (específics, mesurables, assequibles, realistes i amb un horitzó temporal definit) pels comandaments. Aquesta formació havia de donar els recursos necessaris als comandaments per realitzar entrevistes individualitzades amb els membres del seu equip, en les que es pactessin dos objectius personals per cada treballador, que fossin mesurables mitjançant indicadors. El compliment d’aquests dos objectius suposa l’obtenció de 30 punts. En cas de no arribar a un pacte en la fixació dels objectius, es preveia la intervenció del cap de la unitat directiva per determinar-los.

A més d’aquests dos objectius, tots els membres d’una mateixa unitat directiva compartien un objectiu comú, també mesurat mitjançant indicadors, que en cas d’assolir-se íntegrament, assignava 30 punts més als treballadors de l’equip.

De forma prèvia a l’inici de l’execució de les activitats, calia tenir definits aquests elements en una acta d’objectius, firmada pel treballador, el seu superior jeràrquic i el cap de la unitat directiva. Això garantia que l’empleat sabia què s’esperava d’ell i podia orientar els seus esforços cap a l’obtenció d’objectius concrets o prioritzar la seva feina, tenint en compte aquests.

Una vegada definits, s’entrava en la fase d’execució de les funcions de cada empleat, que en aquest projecte va ser de juliol a desembre de 2017. Durant aquest fase el recomanable era fer reunions de seguiment de l’assoliment dels objectius. Aquest seguiment havia de permetre l’ajustament dels objectius o, fins i tot, el pacte entre el comandament i l’empleat per modificar-los, en cas que es produís un canvi aliè a l’empleat que impossibilités la seva obtenció.

Finalment, passat el període d’execució, calia procedir a l’avaluació de l’empleat. En primer lloc, calia valorar l’assoliment dels objectius individuals i d’equip, assignant al treballador una puntuació, com a màxim de 60 punts globalment. I, en segon lloc, es valoraven les competències del treballador, que podien donar lloc a una valoració màxima de 40 punts. Pel que fa a les competències, es van diferenciar dos tipus d’empleat: els que comandaven un equip i elss que no ho feien.

Als empleats que no tenien un equip al seu càrrec, se’ls valoraven les competències referents a que la seva actuació estigués orientada a resultats i a la millora, al seu interès i iniciativa, al seu compromís amb l’organització i el servei públic i a la seva capacitat d’adaptabilitat. Aquesta avaluació la realitzava únicament el seu superior jeràrquic.

Als empleats que tenien un equip al seu càrrec, se’ls valorava, d’acord amb la guia de competències dels comandaments públics, la direcció i el desenvolupament de persones, la seva flexibilitat i la seva capacitat de gestió del canvi i la seva capacitat de comunicació, persuasió i influència. Aquestes capacitats les valora el superior jeràrquic i els membres del seu equip (aquests de forma anònima). Aquestes puntuacions s’agregaven i es ponderaven, tenint un impacte del 70%, la del superior jeràrquic, i un 30% ,la mitja de l’equip.Finalment, s’agregava el resultat, podent obtenir l’empleat una valoració excel·lent (de 100 a 90 punts), molt bona (de 70 a 89), acceptable (de 60 a 69 punts) o no assumit l’acompliment (inferior a 60 punts).

Totes aquestes puntuacions es recollien en l’acta d’avaluació de l’empleat, que calia ser lliurada del comandament als seus empleats, de forma individualitzada i en el marc d’una entrevista d’avaluació. Per dur a terme aquesta tasca, els comandaments van rebre formació especialitzada. Aquesta entrevista, més enllà de posar de manifest la puntuació obtinguda pel treballador, tenia com a objectiu identificar les dificultats que els empleats es van trobar en l’execució de les seves tasques, buscar solucions a aquestes, definir àmbits de millora i establir un pla d’acció pel desenvolupament professional, que motivés als empleats, alhora que millorés l’assoliment dels objectius de la institució.

Formar part d’aquest pla pilot ha estat una experiència molt positiva per l’EAPC. Hi ha hagut una gran implicació per part dels comandaments, tot el personal ha estat participatiu i s’han detectat dificultats pràctiques i aspectes millorables del model, que s’han traslladat a la Direcció General de la Funció Pública per tal que pugui treballar en la seva definició d’un sistema d’avaluació de l’empleat públic.