Un any a la nova Direcció General d’Administració Digital – Ester Manzano Peláez

Imatge de StockSnap CC BY-NC-SA 2.0 – Pixabay

La meva família i, en especial, el meu pare, la meva font d’inspiració i al qual dedico els meus èxits personals i professionals, sempre m’ha inculcat que, tant en el treball com en altres aspectes de la vida, tot va endavant amb esperit de lluita i passió i no oblidant mai els valors que et guien a la vida. El temps també m’ha ensenyat la importància del treball en equip, perquè la intel·ligència col·lectiva no és la suma d’un més un, sinó que transforma el nostre talent exponencialment: “El talent guanya partits, el treball en equip i la intel·ligència guanyen campionats”. Així ho va definir Michael Jordan i aquest és l’esperit que m’acompanya en el meu dia a dia de la Direcció General d’Administració Digital.

Politòloga de formació i vocació, vinculada al món TIC i a projectes de transformació del Sector Públic des de fa gairebé 20 anys, mantinc el somni i treballo per a contribuir a la transformació de la nostra administració. Però no és una cosa senzilla. Hi ha dues qüestions indispensables a abordar: d’una banda, la necessitat d’un canvi cultural radical en la nostra organització i, per una altra , la superació de les bases funcionals sobre les quals ha anat treballant l’administració des dels seus orígens. Evidentment, fer-ho requereix la suma de molts esforços. I en això juguen un paper fonamental les persones empleades públiques que he trobat en el meu camí, amb les quals comparteixo aquest somni i que no volen perdre l’oportunitat que se’ns brinda per a convertir-ho en realitat, sense oblidar la passió i esperit de lluita necessari per a fer-ho possible.

La transformació de l’administració és un procés que engloba no només una Direcció General, sinó a totes les àrees i departaments de l’Administració catalana. Els passos a donar han de ser en conjunt. En aquest sentit, el Projecte de decret pel qual es regulen els òrgans col·legiats estratègics de l’àmbit de l’administració digital, els empleats públics i de la supervisió i governança de les entitats del sector públic institucional de l’Administració de la Generalitat (pendent d’aprovació), serà una fita per a la nostra administració, ja que dibuixarà un model d’administració digital d’alt nivell, que ens situarà com a organització referent.

I en això és en el que hem estat treballant durant aquest últim any (el primer per a mi) en la Direcció General d’Administració Digital. Estem centrant els nostres esforços en desenvolupar les quatre palanques d’aquest canvi: persones, processos, dades i tecnologia. Dins de cadascuna d’aquestes palanques hem iniciat, des de l’Oficina d’Innovació i Administració Digital amb èxit diferents projectes que ara us exposo:

1. PERSONES
Les persones són l’element clau que defineix la cultura organitzativa i el motor que ha d’impulsar la transformació digital. Un dels majors reptes a encarar en el camí cap a l’administració digital és el canvi cultural, que implica l’adopció de noves formes de fer i de treballar en l’era digital. La transformació digital sotmetrà tres aspectes a una gran evolució: la naturalesa del treball a desenvolupar, les estructures humanes per a desenvolupar-les i el lloc on es durà a terme.

• La naturalesa del treball a desenvolupar
L’automatització i la robotització dels processos implicarà la desaparició o la transformació de les tasques repetitives, especialment, aquelles físiques i que poden comportar riscos per a les persones. En canvi, apareixeran noves tasques que requeriran competències digitals més específiques vinculades amb la presa de decisions, l’anàlisi de les dades, la comunicació i la negociació, la creativitat, el treball en equip i la col·laboració, etc.

En aquest àmbit serà clau la introducció de metodologies i pràctiques que ens ajudin a què la innovació formi part de l’ADN del Personal empleat públic i, sobretot, que estigui present en els projectes que impulsem. Parlem d’una innovació aplicada que parteix del coneixement del Personal empleat públic però també d’integrar metodologies àgils, l’orientació cap a objectius, l’enfocament de gestió de projectes, la utilització de tècniques de codisseny i la cocreació, etc.

• Estructures humanes de treball més flexibles.
Estem reflexionant molt sobre com serà l’administració del futur. La gestió per objectius i per projectes representarà un salt qualitatiu respecte als models de treball clàssics burocràtics i amb estructures organitzatives rígides. En el futur hem de fomentar estructures més flexibles que ens permetin constituir equips de treball basats en les seves competències, en els seus coneixements i, sobretot, el seu grau d’implicació i identificació amb els projectes. Això ha de redundar no només en el bon resultat d’aquests, sinó en la satisfacció i la motivació de les persones.

• Els espais i entorns on es fa el treball.
Hem d’alinear els espais de treball amb les necessitats de les noves formes de fer i treballar en l’era digital considerant tant l’espai físic com el virtual, i integrant tots dos perquè aquests flueixin. Les necessitats de treball en equip i en col·laboració precisen d’entorns virtuals integrats amb accés a les principals aplicacions per a la comunicació, la compartició d’informació, etc., però també, es requereix de la utilització de l’espai físic d’una forma diferent. Va més enllà dels equipaments, de la dotació d’una cadira i una taula per a la persona emprada. Hem de començar a treballar col·laborativament tant en entorns virtuals com físics i hem de remoure els obstacles perquè aquesta col·laboració real es produeixi.

Dins d’aquestes noves formes de fer i treballar, un bon exemple que estem implantant amb èxit són el que anomenem Laboratoris d’Aprenentatge. Aquests es conceben com un nou entorn de col·laboració des del qual construir un aprenentatge diferent a partir de la compartició de necessitats, reptes, i experiències sobre els quals tampoc actualment hi ha cursos específics. Hi posem en pràctica metodologies i tècniques d’innovació i de creativitat i tenen diversos beneficis: en primer lloc, la intel·ligència col·lectiva i el treball en equip són els instruments que ens permeten arribar a reflexions i debats que generen coneixements, que després poden ser importats en el desenvolupament dels projectes. En segon lloc, no només adquirim coneixements, sinó que també ens permet activar una xarxa de persones que comparteixen una mateixa motivació o interessos malgrat que tenen diferents perfils i pertanyen a diferents àmbits dins de la nostra administració. Per tant, estem retroalimentant aquest treball col·laboratiu.

Quan pensem en el canvi cultural necessari per a la transformació digital ens referim tant a la transformació de l’organització com del propi personal empleat públic. Com deia, el nou decret que regularà el model d’administració digital (que pròximament serà aprovat) serà el marc clau que impulsarà els canvis en la nostra organització. En el cas del personal empleat públic, des de la Direcció General estem llançant diversos instruments que ens ajudin aquest canvi. Destaco dos projectes estratègics:

• El marc conceptual del personal empleat públic.
Volem respondre a la pregunta: Com volem que sigui l’empleat/a públic digital del futur?

Amb aquest projecte tractem d’abordar les habilitats i competències que definiran al personal públic en el futur a través de diverses dimensions de transformació. No es tracta només d’un marc conceptual, sinó que pretén també ser una eina que doni suport a les persones empleades públiques en el seu propi camí cap a la transformació digital.

• El pla de capacitació digital.
Entès en un sentit ampli. No només potenciarem el coneixement tecnològic, sinó també les competències digitals que impulsin una nova manera de treballar i de fer en la gestió pública (com la comunicació, la negociació, la persuasió, la creativitat, etc.), adaptada als nous reptes del futur, que ja ens demana la ciutadania.

En aquesta línia cal destacar el treball col·laboratiu que estem realitzant amb la Direcció General de Funció Pública.

2. PROCESSOS
Els processos determinen els serveis que oferim a la ciutadania i és imprescindible la seva evolució per tal d’aprofitar les noves tecnologies disponibles i aportar el màxim valor. Focalitzem els nostres esforços en fer un salt qualitatiu que passa de la gestió tradicional dels tràmits administratius al disseny de serveis públics innovadors (integrats per aquests tràmits), oferint, així, una visió holística del servei per a facilitar la relació amb la ciutadania. Els serveis públics no han de suposar una carrera d’obstacles, sinó que han de ser proactius i personalitzats.

La majoria de les vegades, la ciutadania se sent aclaparada quan ha de realitzar un tràmit amb l’administració. En aquest cas, m’agrada una frase de Bob Marley, que es podria aplicar a l’administració en la seva relació amb la ciutadania en el futur: No visquis per a que la teva presència es noti, sinó perquè la teva absència se senti.

Òbviament, no es tracta només d’aplicar les tecnologies de l’era digital. Big Data, la Internet de les coses (IoT), la Intel·ligència Artificial (IA), la cadena de blocs (o blockchain), etc., són tecnologies que ens obren la possibilitat de nous serveis. Però hem d’entendre que es produeix un canvi de paradigma. La ciutadania està més empoderada que mai per a relacionar-se amb les organitzacions, tant de manera col·lectiva i organitzada, com a individual. Demanda agilitat, responsabilitat en l’ús de les seves dades, transparència, eficiència… Àdhuc aprofitant models i bones pràctiques del sector privat, el sector públic s’ha de diferenciar d’organitzacions com Amazon o Google. Per tant, hem de reflexionar com dissenyarem els serveis públics del futur posant d’una banda, en el centre a la ciutadania i les seves necessitats i d’altra banda, en valor tot el coneixement i l’experiència de les persones empleades públiques, com a coneixedores de primera mà i principals interessades (malgrat els prejudicis que de vegades puguem tenir) de generar aquest canvi en la prestació dels serveis.

En aquesta línia, destaco diversos projectes impulsats durant aquest any:

• El Pla de desplegament per al “paper zero”.
L’avanç cap a una “administració sense papers” implica un procés de reenginyeria dels processos per a aconseguir la seva simplificació i optimització tant de cara a la ciutadania com a nivell intern. Ens fa pensar en tots els passos de la prestació del servei de principi a fi, incorporant millores substancials al llarg del procés.

• La Guia de Serveis Digitals.
Per respondre a la pregunta: Com seran els serveis públics del futur? Hem definit una metodologia per a l’evolució dels serveis de l’administració digital. Aquesta es basa en els principis de simplificació, empatia cap a la ciutadania, accessibilitat, millora contínua, innovació, omnicanalitat, proactivitat i personalització.

• L’actualització de la Guia per a l’elaboració de Cartes de Serveis.
Es tracta d’un projecte transversal que estem impulsant a través de l’Oficina d’Assessorament i Supervisió contínua, que té com a destinataris tant als Departaments com al Sector Públic Institucional. Volem que les cartes de servei s’entenguin com un instrument d’autogestió i millora, i no com un mer compliment de la norma.

3. DADES
Els noves tecnologies permeten la recollida i l’explotació de gran quantitat d’informació que ha de ser explotada per guiar la presa de decisions. Un dels elements principals en els quals hem començat a treballar és en el model del govern de la dada. Aquest model és el que ens permetrà treballar de manera coordinada sota una sèrie de criteris i estàndards comuns, però atenent les necessitats de cada Departament. Concretament, estem definint un model federal i centralitzat.

Volem fer possibles realitats com disposar de la dada única del ciutadà, amb independència de quin sigui el Departament que gestiona aquesta dada. En aquesta línia, l’Administració catalana vol fer un salt qualitatiu i començar a pensar en dades, potenciar el valor de la dada i la seva qualitat. Si som capaços de treballar la dada en tots els seus vessants (a nivell organitzatiu, a nivell de vocabulari comú (metadades), a nivell d’arquitectura i a nivell de qualitat, (sense oblidar un element clau que és l’ètica aplicada a l’ús de la dada), podrem generar més confiança en la ciutadania i poder fer efectiu aquest oferiment de serveis públics proactius i personalitzats.

Per a obtenir els beneficis que ens aportaria aplicar tecnologies vinculades a l’aprofitament de les dades i la informació, el Big Data i l’Analítica avançada, hem d’ optimitzar prèviament la nostra forma de treballar amb les dades, evitar duplicitats, compartir la informació, identificar aquella informació que és important per a l’organització, quina és supèrflua i genera càrregues al ciutadà, etc.

En aquesta línia, estem dissenyant diferents grups de treball que, de manera coordinada i col·laborativa, ens puguin permetre avançar en aquest model de govern de la dada.

Finalment, també en aquest àmbit estem treballant en el desenvolupament de les habilitats i les capacitats del personal empleat públic en matèria de ciber-resiliència i de seguretat en el tractament de les dades, la informació i la relació amb els sistemes. És de gran importància que les persones empleades públiques tinguin molt presents els hàbits ciber-saludables, enfront dels riscos creixents que suposa operar en l’era digital. La capacitació en aquest àmbit forma part de manera especial del Pla de capacitació, anteriorment esmentat. El Centre de Seguretat de la Informació de Catalunya (CESICAT) és el nostre referent i treballem amb ells els continguts sobre aquesta matèria.

4. TECNOLOGIA
Les noves tecnologies són imprescindibles per la transformació digital de l’Administració i l’increment de la seva eficàcia. Gràcies a la labor del treball conjunt amb el Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació de la Generalitat de Catalunya (CTTI) i el Consorci Administració Oberta de Catalunya (Consorci AOC) estem fent importants passos per a permetre que les nostres tecnologies sustentin les necessitats del nostre model d’administració digital del futur. Les prioritats són les següents:

  • Garantir l’estabilitat dels sistemes existents.
  • Evolucionar i crear nous sistemes per a donar resposta a les noves necessitats vinculades amb el model de relació i el model de gestió de l’administració.
  • Utilitzar les tecnologies emergents amb sentit. Un exemple d’això és l’enfocament aplicat en l’aposta que s’està fent per tecnologies emergents com la cadena de blocs (coneguda com blockchain), 5G, i la Intel·ligència Artificial.

A més a més, també voldria destacar altres projectes significatius i transversals per a la nostra administració; a través de l’Oficina d’Organització de l’Administració i del Sector Públic com la definició del model d’organització del Sector Públic Institucional amb l’objectiu de disposar d’un avantprojecte de llei regulador de l’organització del sector públic institucional de l’AGC que, juntament amb la regulació de l’organització departamental d’aquesta, doni satisfacció a les necessitats de l’AGC i del seu sector públic institucional i faciliti l’eficàcia, l’agilitat, la simplificació i la flexibilitat en la seva organització.

I, a través de l’Oficina d’Assessorament i Supervisió Contínua del Sector Públic Institucional destaquem diferents línies de treball com:

  • L’Espai Digital de les Entitats del Sector Públic Institucional, com a punt d’informació, interacció i coordinació transversal de tots els agents implicats en la governança de les entitats d’aquest àmbit que gestionen serveis de l’Administració de la Generalitat en règim de descentralització funcional. Es tracta d’una proposta pionera i innovadora d’aquest àmbit atesa la rellevància d’aquest teixit institucional tant en nombre d’usuaris que atenen, com en recursos humans que s’hi dediquen i pressupost públic que gestionen.
  • I per acabar, també estem treballant en el Pla de simplificació del Sector Públic Institucional.

Per finalitzar voldria destacar un projecte, el de l’Observatori de l’Administració digital que els engloba a una mica a tots ja que ens ha de permetre mesurar aquesta transformació d’una administració electrònica cap a una administració digital. Estem fent un esforç molt gran per definir un model propi d’administració i per això ens cal poder avaluar els avenços i progressos amb indicadors i dades, amb la finalitat de difondre interna i externament aquesta transformació.

Indubtablement, la transformació digital no serà un canvi de la nit al dia. Ha estat, sens dubte, un any no exempt de reptes de gran complexitat però considero que en podem fer un balanç molt positiu. Els projectes i les iniciatives que hem aconseguit posar en marxa ens permeten avançar amb pas segur cap a les metes que ens hem marcat.

No hem escatimat esforços i energies en l’acompliment de les nostres funcions i tasques, però aquests serien en va si no fos gràcies a l’equip amb el que treballo en la meva direcció. També, gràcies a la col·laboració i el treball conjunt amb totes les Àrees i els Departaments de l’Administració catalana. Com deia, el talent guanya partits, però el treball en equip i la intel·ligència guanyen campionats! Gràcies a tots ells estic vivint el somni de contribuir a la transformació de la nostra administració.

Ester Manzano Peláez
Directora General d’Administració Digital

10 thoughts on “Un any a la nova Direcció General d’Administració Digital – Ester Manzano Peláez

  1. Et felicito per l’article, si més no, informa dels projectes impulsats des de la DG d’Administració Digital, mitjançant un exercici de retiment de comptes que és d’agrair i que no sovinteja en la nostra organització. En tot cas, et trasllado unes reflexions breus induïdes pel post.

    Parteixes de la base que per transformar la nostra administració escau canviar radicalment la seva cultura organitzativa i superar les bases funcionals sota les quals ha actuat des de la seva gènesi, i identifiques quatre palanques que han de coadjuvar a aquesta transformació: persones, processos, dades i tecnologia, a partir de les quals fas inventari de les accions que estan en marxa.

    Persones: en aquest camp hauria estat estimulant veure que s’adopten mesures per implantar i desenvolupar la direcció pública professional, en entendre que es tracta d’una eina necessària per a la regeneració i transformació efectiva, no només de l’Administració de la Generalitat, sinó de totes les administracions públiques del país, tenint en compte que aquesta és una funció que té atribuïda singularment la Direcció General.

    Processos: per bé que el que diré és més propi del capítol de les persones, vull situar la reflexió sota el paraigua dels processos, perquè aquests són fruit de la percepció que tenen del negoci públic aquells que els creen. En conseqüència, ultra la digitalització, l’absència del paper o les cartes de serveis, no he sabut veure l’existència d’accions dirigides a capgirar un pensament públic dominant que segueix sotmetent la prestació de serveis a uns procediments anacrònics, rigoristes, formalistes i pretesament garantistes, mantenint-la lluny de la satisfacció ciutadana. O els garants del principi de legalitat i de la fiscalització pressupostària estan compromesos amb la transformació digital o aquesta serà lenta i feixuga. I perquè això passi cal prestar una atenció especial a aquests col·lectius.

    Dades: està bé treballar per definir el model de govern de la dada i anunciar que anem cap a un model federal i centralitzat, però en el trànsit caldria no oblidar l’obligació de millorar el subministrament de les dades que disposem. Hores d’ara roman pendent l’actualització la informació del banc de dades d’ocupació pública referida a 31 de desembre de 2018.

    Tecnologia: En aquest àmbit, només em venen al cap les penalitats que pateixen els servidors i les servidores públiques que són usuaris i usuàries del tramitador genèric. La tecnologia i les eines digitals han de generar adhesió al projecte de transformació i no poden actuar com un factor dissuasiu.

    Finalment, dos apunts: Governança corporativa i supervisió contínua del sector públic.

    En el curs de la tramitació del projecte de decret dels òrgans col·legiats estratègics que esmentes en el teu post, hem anant veien com s’amorosien les funcions de la Comissió de Sector Públic Institucional, en el sentit que han guanyat pes les funcions de proposta i d’establiment de criteris i n’han perdut les d’intervenció directa. Tot i així, em pregunto si el tractament que es vol donar a la governança corporativa i a la supervisió directa del sector públic, per part dels òrgans transversals de l’Administració de la Generalitat, no acabarà desdibuixant un model que té la seva raó de ser en l’autonomia de gestió de les entitats i en una governança exercida des de la tutela departamental.

    Ara com ara el model de funcionament del sector públic de la Generalitat, es basa en la voluntat de voler atorgar la màxima autonomia de gestió a les entitats que en formen part, pel que fa a la prestació de serveis que tenen atribuïts, i a l’establiment d’una relació principal – agent que confia l’exercici de la tutela sobre l’agent als representants del principal en els òrgans col·legiats superiors de govern de cada entitat. En el nou model de Comissió del Sector Públic, que no hem d’oblidar que va néixer per fer front a un escenari -ja superat- de crisi galopant i de forta contenció de la despesa, s’assignen a la Comissió un reguitzell de funcions interventores que indiquen una tendència a l’homogeneïtzació i a l’eventual atribució d’un rol clarament subsidiari als actors departamentals. En tot cas, confiem que aquesta percepció quedi en una simple sospita.

    Josep Ramon Morera
    Cap del Gabinet Tècnic del Departament de Salut
    1 d’agost de 2019

  2. Sigui fàcil o difícil l’objectiu que proposes, el que està clar es que per aconseguir-lo es necessari (que no suficient) començar a treballar. I això sembla que ho heu fet, amb il.lusió, metodologia, planificació, energia, ganes… o al menys és el que transmets. M’imaginao lo difícil que deu ser moure “la gran bola que va rodant” que és l’Administració pública catalana. Jo estic a l’aragonesa i, a menor escala, crec que els problemes que ens trobarem per la transformació digital seran si fa o no fa els mateixos. Però com va dir algú, “Qui vol fer coses troba els mitjans. Qui no, troba excuses” Enhorabona pel treball!

  3. Clar i convincent. Com sempre. La tasca de portar a la pràctica les diferents línies no serà fàcil. Però amb la determinació i la ilusió que transmets segur que engresques als equips, els resultats arribaran. Cap dubte. Salut.

  4. M’ha entusiasmat el teu article.
    No em resulta fàcil imaginar-me l’administració del futur de què parles.
    Penso que el principal repte està en el factor humà. El funcionariat som un col·lectiu conservador.
    No obstant, assumeixo el repte.
    Gràcies per posar-hi llum i

    • Moltes gràcies Montse! No és tasca fàcil, però a l’administració hi ha coneixement, experiència i sobretot grans professionals, per tant, tot és posar-hi i adaptar-se al canvi. Hem de pensar que la societat canvia, per tant, nosaltres també ens hem de preparar per assumir nos desafiaments.
      Gràcies, plegats podem assumir aquest repte!

  5. Enhorabona a la DG Ester Manzano per la claredat, contingut, densitat i ambició del post i el que significa. I afegir que de les 4 potes que cita, la més difícil és la de les Persones. En Ciència política i a la vida real els INCENTIUS per passar a l’acció, per fer o no fer són fonamentals. Quins INCENTIUS té/tindrà tota una estructura assentada en el command and control mindset i la “comoditat” que significa, per fer un canvi real, i no diguem per liderar-lo? Més quan la cúpula directiva tècnica no està ni professionalitzada (grans professionals sí són) ni estabilitzada, ara et nomeno ara et cesso. I quan per més que canviem els nom i empoderem i tot això, estem enquadrats en piràmids amb unitats o departaments semi-silos estancs amb diversos estrats-nivells de comandament (quins aporten valor?) i on la presa de decisions en general és lenta, allunyada dels llocs on caldria i a vegades no prou informada. Però ENHORABONA! Joaquim Fernández EAPC, 61 anys, professor associat a Enginyeria UPC en Habilitats directives, ha treballat a diverses organitzacions internacionals i supranacionals en tres continents.

    • Gràcies Joaquim per les teves paraules i comentaris. Està clar que hi ha moltes coses per fer i el camí no és fàcil per qüestions com les que apuntés. Jo, per exemple, crec en les noves formes de treballar que ens permetin treballar per projectes i no dependre permanent d’aquests ‘silos’ . Pas a pas es poden aconseguir grans coses 😉.
      Et reitero el meu agraïment.

  6. M’ha encantat el teu article. M’hagués agradat veure alguna aportació sobre el tele-treball per a llocs que permetin aquesta pràctica, ja que representa un estalvi, tant per a l’Administració (llum, mobiliari, telèfon,…) com per al funcionari (esmorzars, viatges, temps). Conec molts casos en empreses privades, on es treballa 3 dies al domicili i 2 a la feina. Els llocs de treball són punts de treball compartits, per la qual cosa no cal que cada treballador tingui un espai concret. Aquesta pràctica és per a treballs que es poden computar i quantificar. Està clar que no és per a tothom, però es podrien definir col·lectius.

    Cordialment,

    • Hola Silvia,
      Coincideixo amb la teva visió. T’avanço que també estem treballant en el Decret de Teletreball (on s’inclouen els espais de Coworking, el dret a la desconnexió digital, etc.) vinculat amb mes noves formes de treballar (p.ex. per objectius) Esperem compartir aquest projecte el mès aviat possible i que sigui una realitat a la nostra Administració.
      Gràcies!

Deixa un comentari