Un dels objectius del Màster en Direcció Pública que organitza l’Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC) consisteix a oferir als seus estudiants els coneixements teoricopràctics necessaris per exercir la direcció pública en marcs polítics i legals de gran complexitat i entorns en canvi continu. És per això que, junt amb la docència de les diferents assignatures que conformen el pla docent del Màster, s’han programat també diferents diàlegs entre càrrecs electes, directius i personal de les administracions, amb la finalitat d’oferir una visió complementària sobre experiències de direcció i gestió públiques actuals.

En aquest context, el divendres dia 28 de gener, va tenir lloc el primer d’aquests diàlegs ─moderat per Elisenda Malaret i Garcia, catedràtica de Dret Administratiu de la Universitat de Barcelona i codirectora del Màster─, el qual va comptar amb la participació de Jordi Hereu i Boher, exalcalde de Barcelona i actual president d’Hispasat, SA, i de Jordi Cases Pallarès, secretari general de l’Ajuntament de Barcelona.

A grans trets, l’eix del col·loqui es va centrar en les no sempre senzilles relacions entre l’estructura política i administrativa que conforma les diferents administracions públiques, especialment aquelles d’àmbit local. Així, partint de la importància dels procediments i les formes en l’actuació pública, els ponents varen coincidir a destacar la transcendència d’aquestes relacions i la necessitat que es construeixin des de la base de la confiança i el respecte.

En aquest sentit, sens perjudici d’apostar per la simplificació administrativa, es va apuntar que els electes locals no han de percebre sempre la creixent complexitat dels procediments decisoris com una qüestió problemàtica, sinó també com una oportunitat d’assegurar l’adequació i la correcció legal d’una idea. En conseqüència, cal que els gestors públics facin un procés d’adaptació a la realitat tècnica, ja que la política no pot ser només expressió del que és desitjable, sinó que també ho ha de ser del que és possible.

Ara bé, al mateix temps es va subratllar que, tot i que el procediment decisori ha de tenir caràcter deliberatiu i ha d’estar subjecte al control i garanties que corresponguin, ha de permetre finalment arribar a acords executius, a decisions administratives concretes. I és que, com afirmà Hereu, “un bon expedient si arriba quatre anys tard, deixa de ser un bon expedient”.

D’aquesta manera, ambdós ponents van coincidir en la conveniència de cercar un equilibri entre les diferents dimensions de l’Administració. D’aquí que calgui recelar tant dels electes locals que prefereixen tenir en les seves plantilles tècnics poc formats i amb nul interès per les seves funcions, com també d’aquells empleats públics que, amb el seu criteri tècnic i sense correspondre’ls aquesta competència, pretenen substituir la funció d’impuls i lideratge polític atribuïda als diferents òrgans de govern.

Precisament, més enllà del debat teòric, el diàleg va servir també per parlar de l’aplicació pràctica d’aquests plantejaments. Així, es va explicar com, des de fa alguns anys, la ciutat de Barcelona ha optat per un model organitzatiu propi en què els òrgans de control jurídic i/o econòmic de l’Ajuntament s’impliquen, des del primer moment, en la gestió municipal. De manera que, tradicionalment, els electes locals d’aquest municipi han percebut aquests òrgans com uns “aliats” que contribueixen a facilitar i millorar la implementació de les diferents polítiques públiques.

Una altra de les qüestions que va ser objecte d’atenció en el diàleg va ser el clima de desconfiança que sembla haver-se imposat actualment en relació amb l’actuació dels gestors públics. En aquest punt, i sense menystenir la gravetat dels casos de corrupció que es detecten, els ponents varen coincidir en valorar molt negativament aquest sentiment generalitzat, no sols perquè no respon a una praxi real, sinó també perquè, sovint, dificulta l’adopció de propostes realment transformadores.

De fet, es va criticar la resposta que els mateixos poders públics semblen haver donat a aquest fenomen i que ha passat, en bona part, per l’establiment, sovint desmesurat, de sistemes alternatius de control sectorialitzats de l’actuació administrativa. Sense anar més lluny, ambdós ponents en van donar una bona mostra quan, de manera molt gràfica, varen destacar que l’Ajuntament de Barcelona està subjecte no només al control jurídic i econòmic intern per part de la Secretaria i la Intervenció municipals, al control polític dels diferents grups municipals i, per descomptat, al control jurisdiccional dels jutges i tribunals, sinó que, a més a més, les seves decisions poden ser també fiscalitzades per la Sindicatura de Greuges municipal, pel Comitè d’Ètica de l’Ajuntament, per l’Oficina per a la Transparència i les Bones Pràctiques de l’Ajuntament, per l’Agència Antifrau de la Generalitat de Catalunya, per la Comissió de Garantia del Dret d’Accés a la Informació Pública, per la Sindicatura de Comptes i el Tribunal de Cuentas o per la Comissió Jurídica Assessora, entre d’altres.

Des d’aquesta perspectiva i davant d’aquesta presumpció de desconfiança que sembla haver-se fixat, els ponents van defensar tant la necessitat de dotar les administracions públiques, especialment aquelles d’àmbit local, dels recursos humans i materials necessaris per exercir les seves funcions, com, sobretot, d’incrementar la professionalització de l’Administració pública, per tal de permetre que els seus empleats es puguin convertir en agents de canvi i innovació en les respectives organitzacions. En aquest sentit, Hereu va defensar, per un costat, el paper que poden jugar les gerències municipals, en la mesura que permeten portar a terme polítiques transversals, la qual cosa evita estructures administratives merament verticals centrades en una única matèria, i per l’altre, va destacar també la utilitat de les formes de col·laboració interadministrativa com a recurs per crear sinergies i economies d’escala en aquells municipis amb menor capacitat de gestió.

En definitiva, des de la contraposició d’idees entre un excàrrec electe local i un alt funcionari municipal, el diàleg va permetre seguir reflexionant sobre la importància dels elements organitzatius i sobre la complexitat –però també de la necessitat– de cercar un equilibri entre el govern i l’Administració en el si de les diferents entitats públiques.

Marc Vilalta Reixach
Universitat de Barcelona