Equips motor, motors de canvi – Manel Bardavio

motorAl Diccionari de la llengua catalana, segona edició (DIEC2), de l’Institut d’Estudis Catalans, la paraula “equip”, en una de les seves accepcions, és definida com a “Grup de persones organitzat per a un objecte determinat”; així mateix, en la seva accepció com a adjectiu, la paraula “motor” presenta la definició “Que posa en moviment alguna cosa.”

Podem inferir, doncs, que l’expressió equip motor significa que estem davant d’un grup de persones organitzat per a un objecte determinat que posa en moviment alguna cosa.”

Si bé podem estar completament d’acord amb aquesta significació, per a l’actual Direcció de l’Escola d’Administració Publica de Catalunya (EAPC)  l’expressió “equip motor” té un sentit més complex i amb més matisos. Vegem-ho tot seguit.

De la teoria a la pràctica

A l’hora d’impulsar canvis i millores en les formes de treballar de les organitzacions sovint ens trobem amb una realitat: coneixements sobre teories, propostes metodològiques i aportacions tècniques no en falten, aplicacions pràctiques, poques.

Paraules i expressions com innovació, transversalitat, gestió per objectius, treball en xarxa, qualitat de l’experiència professional, transferència de l’aprenentatge, treball col·laboratiu, professionals  apoderats, equips d’alt rendiment, gestió del coneixement, etc., formen part d’un discurs ja institucionalitzat que es mou còmodament i repetitiva en uns marcs conceptuals massa sovint allunyats de la realitat: és allò tan vell de molta teoria i poca pràctica.

A fi d’alinear el discurs amb la pràctica, el mes de març del 2016 des de la Direcció de l’EAPC es va fer una invitació a totes les treballadores i treballadors a participar de forma voluntària en una nova iniciativa que es posava en marxa: els equips motor.

La missió d’aquests equips es va definir en els termes “d’impulsar, planificar i portar a terme tot un seguit d’accions que asseguressin l’assoliment exitós dels objectius establerts en el Pla Director EAPC 2016-2017, en coordinació amb l’estructura orgànica de les tres subdireccions de l’Escola”.

El resultat de la convocatòria va ser la posada en marxa i funcionament durant els mesos d’abril a octubre d’enguany de 9 equips motor, amb la participació activa de 36 professionals, el 52% del personal de l’Escola.

Els àmbits de treball dels equips motor, vinculats als objectius del Pla director 2016-2017, van ser: l’elaboració d’un nou catàleg de serveis i de la corresponent carta de compromisos de qualitat dels serveis; la definició del mapa de processos de l’organització i del seu desplegament a cada subdirecció; el disseny d’un protocol de relacions amb les universitats catalanes; l’establiment dels criteris i característiques per crear un grup de recerca propi de l’Escola; l’elaboració d’un pla d’internacionalització; la creació d’una e-Revista en anglès sobre direcció i gestió pública; el disseny d’una acció acadèmica de prestigi internacional adreçada a directius i directives; l’elaboració d’un pla d’usos dels espais coherent amb la nova estructura organitzativa; l’elaboració de l’avantprojecte  de la nova llei de l’Escola Nacional de Govern i Administracions Públiques (ENGAP); el disseny i elaboració d’un quadre de comandament per fer el seguiment i l’avaluació dels objectius corporatius.

Aplicant models proactius de funcionament organitzatiu

La iniciativa dels equips motor ha suposat avançar cap un model de funcionament tranversal i participatiu vinculat a les estratègies de canvi potenciades per la Direcció i al funcionament quotidià de l’estructura orgànica de l’Escola.

Dins d’aquest marc, cinc principis han orientat el disseny i desplegament de la iniciativa:

  1. Alinear els dispositius organitzatius amb l’estratègia. Els equips motor han centrat la seva tasca en relació a les línies estratègiques impulsades des del Pla Director EAPC 2016-2017. D’aquesta manera, no es tractava tant d’impulsar dispositius organitzatius de caire merament especulatiu o experimental, sinó de vincular-los a l’obtenció de resultats concrets que asseguressin en bona mesura l’assoliment dels objectius corporatius establerts en el Pla.
  2. Tramar una transversalitat orgànica. Els equips motor han estat integrats per professionals de diferents nivells i de diferents subdireccions de l’Escola. En aquest sentit, han treballat colze amb colze persones amb funcions, responsabilitats i rols molt diferents dins de l’organització. A aquest tramat transversal intern dels equips, s’hi ha sumat una interacció transversal i coordinada entre els diferents equips i l’estructura orgànica de l’Escola, a través de la Direcció i les corresponents subdireccions.
  3. Potenciar el talent de les persones. Els equips motor han permès fer emergir els filons de talent existents a l’Escola. La invitació oberta a tot el personal a participar-hi, ha permès, no tant sols comptar amb les valuoses aportacions de cada persona en el context de treball de cada equip, sinó, a més, identificar competències i talents professionals que de vegades no tenen l’espai adequat per manifestar-se en l’exercici de les funcions assignades a determinats llocs de treball.
  4. Progressar cap a equips d’alt rendiment. Els equips motor han suposat un avenç important cap al que ha de ser la consolidació d’una cultura de treball col·laborativa, en xarxa i transversal que es reflecteixi en el funcionament puntual d’equips d’alt rendiment associats al desenvolupament de projectes complexos. En aquest sentit, els equips actuals han posat les bases per a la progressió que va des del  treball individual al treball en grup i des del  treball en grup al treball en equip.  En el futur es tracta de fer un salt qualitatiu i passar del treball en equip al treball en equips d’alt rendiment.
  5. Enfortir la cultura del seguiment i l’avaluació. Un dels equips motor ha tingut per objectiu elaborar un quadre de comandament aplicat a tots els equips. Aquest quadre de comandament, organitzar a partir de variables d’accions, temps, resultats, costos i contingències, no tan sols s’ha aplicat al conjunt dels equips motor, sinó que a la vegada ha estat la base sobre la qual s’ha generat el quadre de comandament del Pla Director de l’Escola. El quadre de comandament ha suposat una eina clau per reforçar la cultura de seguiment i avaluació com a element imprescindible per al bon funcionament de l’organització.

Com han funcionat els equips motor

Cada equip motor ha estat integrat, com a mínim, per: una persona responsable de liderar-lo, tres persones en representació de cadascuna de les tres subdireccions, una persona de l’àmbit TIC/comunicació i l’adjunt a Direcció.

A l’hora d’establir les persones que integraven cada equip motor, s’han considerat, orientativament, les competències següents: experiència professional en el tema treballat, anàlisi de problemes i presa de decisions, flexibilitat i gestió del canvi, planificació i organització, orientació als resultats i a la qualitat, comunicació interpersonal, treball en equip i treball en xarxa, compromís amb el servei públic i l’organització, actualització professional i millora contínua i competències lingüístiques en anglès, en algun cas.

La periodicitat de les sessions de treball de cada equip motor ha estat quinzenal, amb una durada de 90 minuts per sessió, havent-se establert més sessions sempre que s’ha considerat necessari i tenint en compte els principis d’eficiència i eficàcia.

Cada equip motor ha elaborat un pla d’acció que li ha de permès l’assoliment dels seus objectius en uns terminis de temps concrets (partint de l’inici de l’activitat el mes d’abril d’enguany, la forquilla de previsió d’assoliments ha estat entre el  mes de juny i el mes d’octubre).

A grans trets, les grans fases dels diferents plans d’acció s’han concretat en: a)constitució de l’equip motor, b)concreció del pla d’acció, c)desplegament de les accions establertes, d)primera proposta de resultats a revisar per l’equip, e)proposta definitiva de resultats a validar per la Direcció.

S’ha fet el seguiment i l’avaluació del conjunt dels plans d’acció mitjançant un quadre de comandament creat ad hoc, tal com s’ha explicat anteriorment, arribant-se a un percentatge d’assoliment del 81,8% dels objectius establerts dins dels terminis de temps planificats.

El futur dels equips motor

Durant el mes de novembre d’enguany està prevista la presentació dels resultats obtinguts pels equips motor al conjunt del personal de l’Escola. En la línia ja iniciada de portar a terme amb el conjunt del personal sessions periòdiques que fomentin la participació transversal i la transferència de coneixement, aquesta sessió suposa la transmissió pràctica d’una experiència duta a terme pel propi personal de l’Escola. Un pas endavant, dels molts que s’han de fer, que ens permet circular de l’ètica dels valors promoguts a l’exemplificació de la virtut practicada. Nous projectes corporatius s’estan plantejant per al futur immediat de l’Escola; dins d’aquest horitzó i arran de l’experiència viscuda, està clar que els equips motor han arribat per quedar-s’hi força temps.

Manel Bardavio Novi
Adjunt a Direcció de l’EAPC

One thought on “Equips motor, motors de canvi – Manel Bardavio

  1. Gràcies Manel, gràcies Agustí, gràcies EAPC. Us agrairem que també pogueu compartir amb nosaltres els vostres avenços. En particular, m’interessa especialment el protocol de relacions amb les universitats. En general m’ interessant conèixer el potencial d’aquests grups motor.

    M'agrada

Deixa un comentari

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

Esteu comentant fent servir el compte WordPress.com. Log Out / Canvia )

Twitter picture

Esteu comentant fent servir el compte Twitter. Log Out / Canvia )

Facebook photo

Esteu comentant fent servir el compte Facebook. Log Out / Canvia )

Google+ photo

Esteu comentant fent servir el compte Google+. Log Out / Canvia )

Connecting to %s