El model de governança de les TIC és diferent en cada organització. Dins d’un departament tècnic, els perfils, les tasques i la relació amb la resta de l’organització creen esquemes d’incentius diferents i processos de presa de decisions diferents. I això impacta en els resultats. En aquest article pretenem comparar els models més comuns al món local i presentar-ne l’evolució recent.
Per començar, la idea mateixa del que entenem per TIC pot ser diversa. I es genera un efecte Pigmalió, segons el qual la cultura organitzativa i la mirada gerencial acaben construint una realitat. Si entenem les TIC com la gestió de la xarxa i el suport a les persones usuàries, aquestes són els perfils que acabem tenint en plantilla i que confirmen el biaix. Fa trenta anys era així per a gairebé tothom, però des d’aleshores els departaments han anat canviant de nom i adquirint noves funcions amb altres perfils, encara que a velocitats molt diferents.
Avui en dia, les organitzacions que entenen que l’àmbit TIC pot oferir un servei més proper a la consultoria de negoci (o, més recentment, a la consultoria en transformació digital) se’n surten millor en els projectes que invariablement impliquen revisions profundes dels processos dels departaments. Quan aquests perfils no existeixen, els departaments fan el que poden davant d’un projecte que impliqui canvis importants motivats per reorganitzacions, canvis legislatius o canvis en les prioritats polítiques. En aquests casos, els projectes es poden tirar endavant gràcies a la col·laboració entre els responsables de departament i els proveïdors externs, però no és el mateix. El proveïdor extern pot tenir l’incentiu d’introduir la seva solució, no pas de buscar el millor per al departament. I al cap de departament li pot costar fer una prescripció tecnològica del que realment necessita, incloent-hi les especificacions de la licitació.
En aquests projectes també s’han de prendre decisions tècniques que impacten en el sistema resultant i que no té massa sentit externalitzar. D’una banda, cal una coherència interna a tota la casa per tal que allò que fem nou s’integri a la resta. I d’altra banda, quan externalitzem aquesta gestió, al final del projecte ens descapitalitzem d’un coneixement estratègic sobre els processos del departament que té molt de valor. Pel que fa al consultor extern, l’any següent estarà treballant amb un altre client.
A banda dels perfils, el nombre de mans disponibles té una relació directa amb la capacitat dels departaments de ser proactius en lloc de reactius. Si l’àrea TIC no és la que lidera, els departaments tiraran per la seva banda i llavors s’haurà d’anar a remolc. Si una tasca no es duu a terme per falta de mans, el que pot passar és que a curt termini hi hagi molta més feina. També es corre el risc de descentralitzar l’àrea TIC, cosa que té conseqüències. Els departaments poden demanar a gerència un tècnic TIC directament per al seu equip, perquè “des d’informàtica no ens fan cas”, però el cert és que quan es comença a parcel·lar, tothom hi surt perdent.
Un últim aspecte que incideix en els resultats és la posició jeràrquica. Els responsables TIC, a banda de tenir una visió adequada i una estratègia per a assolir-la, com intervenen en la presa de decisions? Tenir criteri no serveix de res sense la força o la posició jeràrquica per defensar-lo. Cal tenir la capacitat de dir que no, o almenys “no així” o “no ara”. Hi hauria d’haver consens que els departaments poden demanar el què, però no exigir el com dins d’un procés o projecte del seu àmbit.
La història de l’organització pot plantejar altres dificultats. Pot ser que el servei TIC depengui de la mateixa persona que elabora el pressupost, que pot veure el departament com un “cost” que cal tenir controlat, com ara l’energia. Aquesta visió dificulta la inversió en projectes de transformació digital, en els quals s’entra a fons en els processos dels departaments –generant altres estalvis i millores. També pot succeir que alguns caps de departament (per la seva història personal o per altres raons) hagin llençat la tovallola i només aspirin que res no canviï, rebutjant qualsevol projecte que impliqui canvis de processos, d’eines o treballar diferent. En aquests casos és clau la resta de l’organització per tal d’aconseguir que l’onada passi per l’esquerra, per la dreta i per sobre de les persones que s’oposen a qualsevol canvi.
La realitat actual també planteja altres dificultats. En molts projectes de governança de les dades, a l’hora de fer inventari s’ha vist que un mateix ciutadà apareixia en una pila d’aplicacions diferents, amb adreces diferents, molts cops dins del mateix departament. I que calia anar introduint les seves dades manualment, recorrent a funcionaris per a tasques repetitives que els sistemes haurien de poder fer sols. Aquí les persones no aporten gaire, excepte errors. Aquesta situació és un símptoma clar que la governança de les TIC hauria pogut ser millorable. En funció de l’organigrama és comprensible aquesta situació. I resulta natural que s’hagi decidit introduir l’eina sense que ningú hagi defensat mantenir un cert criteri global i coherent a tot el departament respecte dels processos, la unicitat de les dades i la tecnologia.
Pel que fa a les eines, també poden haver quedat obsoletes. Canviar-les de vegades és molt complex, i mai no sembla un bon moment, però s’ha de fer. Rarament una eina important (com ara un gestor d’expedients, el padró o la comptabilitat) ofereix un bon servei durant molts anys sense que la superin alternatives millors.
Arreglar el que tenim malament implica començar per fer la feina bruta. No podem introduir un CRM (en anglès, Customer Relationship Management) per oferir personalització i proactivitat a la ciutadania si les aplicacions principals de l’ajuntament cauen a trossos i s’han de canviar. És absurd i és posar el carro davant dels bous. Cal oferir bones experiències en els serveis que s’ofereixen de manera reactiva abans de creure que es poden oferir bons serveis de manera proactiva. De vegades des de l’organització es pren consciència de com poden d’estratègics ser els projectes de dades o d’atenció ciutadana integral, i es volen tirar endavant al marge del departament TIC –perquè es té la percepció que aquest departament està saturat–, però val a dir que aquesta opció no sempre dona bons resultats.
En el cas d’organitzacions que comencen a ser mitjanes o grans (a partir de molts centenars de treballadors o de pocs milers), el responsable TIC no pot estar present i ajudar en tots els àmbits de negoci. En aquests casos pot ser positiva la figura que en l’àmbit privat s’anomena “technology business partner”, que consisteix o bé en un membre del departament TIC, o bé del departament de negoci però amb molta adscripció tecnològica (de vegades un i un). Aquesta figura ha d’estar al dia de la totalitat de projectes TIC i de les tecnologies que es fan servir, així com dels projectes i les necessitats del departament. I això li permet alinear l’estratègia TIC del departament amb la global, cosa que en millora molt l’impacte. Aquí, de nou, són clau els recursos, ja que no serveix de res aquesta alineació si després no es disposa de capacitat per tirar endavant el projecte. Cal entendre que els projectes TIC solen tenir un impacte multiplicador perquè generen estalvis en els processos –és a dir, parlem d’inversió, no pas de despesa.
Un model de governança adequat és aquell en què tothom hi surt guanyant. Cal una visió compartida entre els departaments i l’àrea TIC sobre com afrontar la transformació digital. Calen eines en evolució constant, que estiguin al servei dels processos de la casa, i no al revés. Cal un criteri tècnic i un full de ruta per assolir els objectius que vagi acompanyat d’un cert “múscul” per fer-los realitat i que no es quedi en paraules buides. I cal poder acabar tenint eines i processos que proporcionin una bona experiència de treball als usuaris interns, una bona experiència ciutadana i que proporcionin la informació necessària a tothom: transparència automatitzada, indicadors per als responsables, temps i qualitat per a l’avaluació, i cartes de servei.
Xavier Altafulla
Cap de Bon Govern de l’Ajuntament del Prat de Llobregat